会计面授培训班

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将固定成本换成现金

固定成本已不再受欢迎

以高固定成本换取规模优势，这一战略曾一度受到企业的追捧。上世纪七十年代，规模优势成了企业竞争的法宝，而要实现规模优势，就必须投入较高的固定成本，包括购置大量的固定资产，支付大量的管理费用等。

当行业技术发展缓慢，市场规模足够大，产品差别不大时，这种战略非常奏效。但不幸的是，今天的市场已经远非夕比。今天，规模优势已不再是灵丹妙药，一家企业可能在市场份额方面领先，但在利润率方面落后。此时，固定成本越来越成为企业的负担，市场下滑时，承担这些固定成本的企业就要遭受巨大损失。大量的固定成本让企业无法灵活配置资源，来面对瞬息万变的市场。在今天，许多新兴挑战者获得了成功，在挑战者面前，老牌企业显得极为笨拙，原因之一在于后者受累于庞大的固定成本，无法轻松转向。而对于那些急速扩展的企业，固定成本成了它们扩张的瓶颈。

那么是否可以将这些固定成本变为可变成本，让它们随你的销售收入而变化？如果你所有的成本都可以变化，若经济低迷使你的销售额下降10%，你的利润也只下降10%.如果你要在三年内使业务增加三倍，可以将精力集中于销售方面，而没必要考虑成本问题。同时，当你制订战略时，也无需考虑到大笔的固定成本。此时，你可像闪电一样捕捉市场机遇，像蛟龙一样摆动战略方向。虽然这只是想象，它值得你为之努力。

将你的固定成本变为可变成本

如何将固定成本变为可变成本？可以要求供应商回购曾卖给你的资产，然后向他们租赁这些资产，按照你的使用，或按销售额比例来支付费用，最终释放固定成本中的现金。例如，雅高集团（Accor）是一家领先的连锁酒店，曾拥有许多酒店不动产，但这占用了它的大量资金。因此企业先将一些楼宇出售给一家金融公司，随后向该金融机构租下这些楼宇，并重新协定租赁合同，按企业的收入付费。现在，这些楼宇已成为雅高集团的一项可变成本，虽然租金不菲，但却意味着雅高把风险转嫁给了金融公司。这使雅高能更灵活地应对经济危机，并在竞争对手裹足不前时继续投资。再如，一家建筑材料企业决定将其80%的固定成本变为可变成本，为此它将卡车车队卖出，将卡车业务外包给了运输商。同时企业同承包商签订租赁协议，根据卡车使用情况支付租金。另外，该企业采用了可移动工厂，将工厂设在移动的车辆上，这使得它可以根据不同地区的需求，灵活转移生产设施，而无需购入新设施。这些做法虽然使单位产品的成本略有提高，但却消除了扩大生产过程中带来的庞大固定成本投入。

让客户的成本变成可变成本

以上这些做法可帮助我们解决现金不足的问题。换位思考，我们的客户也有这种需求，如果我们是固定资产提供商，我们也可以考虑将客户的固定成本变为可变成本，满足其资金需求，进而推动自身产品的销售。例如，将出售固定资产变为租赁，按客户使用情况收费。

上世纪八十年代，劳斯莱斯以及通用电气根本改变了飞机引擎业务的盈利模式。它们开始以“按时付费”的方式出租引擎，以取代传统的引擎销售。这样以来，购买引擎的航空公司无需支付任何预付金，而是按照飞机的使用率付钱，于是，劳斯莱斯和通用电气就把航空公司的引擎固定成本变为可变成本。劳斯莱斯和通用电气凭借这一服务在引擎市场上赢得了较大市场份额，同时他们借机收取更高租金，获得了更高利润。通用电气还把这一模式延伸到蒸汽涡轮机和医疗设备业务上。再如施乐曾推出按复印量收费业务，客户无需购买昂贵的大型复印机，只需按使用量收费，包括支付维护和升级费用。这减少了那些复印量不大的企业客户的办公费用，受到它们欢迎。这一模式在移动电话市场也很有效，在这个市场，企业让消费者获得“免费”手机，按通话时间收取使用费。

当然，这一战略也有风险，毕竟你仍然拥有 “售出”的产品，它们会占用你大笔资金。而且，在经济低迷时期，这似乎更危险，因为此时的客户很有可能降低使用量，导致你收入下降。但如果你出售固定设备，风险更大，经济低迷会让那些手头现金局促的企业猛砍固定成本预算，你的销售收入会下降50%或更多。相反，实践表明，当企业向客户提供按使用付费的服务时，经济危机时销售量的下降幅度不会超过10%.因为对于客户而言，这意味给自己留下更多的现金命脉和更灵活的空间。

这种战略可以减少价值链中各方的成本以及风险，实现双赢。当客户无需这些固定资产时，你可以重新出租它，而不会让这些资产废弃；同时客户也无需为购买这些固定资产而承担资金风险；在这种战略下，你甚至可让客户实现它们梦寐以求的规模效应，却无需它们投入庞大的资金。如果这种模式普及起来，甚至最小的新入者都可以利用供应商按使用收费的大型固定资产，达到梦想的规模，进而挑战强大的行业既有者。市场游戏规则就会改写。

当前，成本可变化已成为了一种趋势，它具有巨大意义：

重新改写竞争与协作格局

成本可变化趋势让竞争重点从规模转为灵活性、价值链协调及风险管理上，根本改变竞争的本质。这种趋势降低了一些高固定资产投入行业的门槛，当你想进入一个行业时，你可以找到外包商，利用它们的一些服务，如软件外包服务，加工外包服务，而无需承担巨额的固定成本，此时考验你的是灵活性，合作能力与风险管理能力，而不是规模优势。但这并不是说规模优势已没有意义，大型航空公司在租赁固定资产时，当然可通加大租赁批量，来实现比小型竞争者更低的租赁成本。在将固定成本转变为可变成本过程中，还要避免将珍稀资产转包给外包商，以防这些资产为对手利用。企业可以将这些资产保留在内部，比如一家生物技术公司同一位合作伙伴签订合同，让后者支付研发成本，然后将这些支付款作为合作伙伴获得未来特权销售的预付金。于是，今天的固定成本成为了明天销售成本的一部分。

成本可变化的趋势还带来了更开放的业务模式。在这个趋势下，企业将当前资产卖回给供应商，并根据使用率支付费用。这意味着真正将供应商变成了自己的业务合作伙伴，带来了更开放的业务模式。一个恰当的例子是制药公司苏威（Solvay）与一家领先的CRO昆泰跨国公司（Quintiles Transnational）之间的合作，Solvay将研究外包给Quintiles，按照合同条款，Solvay按Quintiles的研究给自己带来的实际效益支付研究费用。也就是说，只有Solvay成功利用了Quintiles的研究成果，Quintiles才能赚大钱。当合同公布时，两家公司的股价都开始上涨。这个合同使得这两家公司都变得更为强大，Solvay减少了在研发方面的固定投入，降低了研发风险，Quintiles则赢得了新业务和新收入来源。

在成本可变化的新世界中，将出现以下情况：

资产、风险和业务活动将转移到那些最灵活，最能优化它们的企业；

企业的成本结构将更有弹性，业务模式变得更灵活；

供应商和客户的关系将越来越紧密，企业的业务模式更加开放，且企业将日益成为运营的协调者而不是所有者；

竞争优势将从规模转向灵活性、风险管理和价值链的协调上面。

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