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蒙牛财务总监吴景水的理财经

这座“城”里，最漂亮的建筑是厂房，色彩鲜艳，造型多样。而记者与新任中国蒙牛CFO吴景水见面，却是在一座不起眼的四层小楼中。

为民营企业财务管理正名

“大家对民营企业有个误解，好像民营企业的财务管理是比较随意的，其实并非如此。”见面伊始，吴景水就为民营企业的财务管理“平反”：“我接触过许多民营企业，不少民营企业特别是浙江、福建等南方地区的民营企业，财务管理水平都很高。”在他看来，民营企业财务的规范化，关键在于企业的定位。“老牛当初创办企业时，就称要做百年蒙牛，而企业要做百年老店，操作必须规范化、国际化。”因此，蒙牛在成立之初，就严格按照国家的会计法律法规建账和进行处理，财务管理工作非常规范。而当时的财务总监，就是从内蒙古财经学院聘请的教授。

2002年，在蒙牛第二任财务总监的组织领导下，蒙牛开始筹备上市。同时，蒙牛还聘请了当时国内的知名会计师事务所，作为公司上市的辅导机构。通过几年努力，蒙牛建立起了包括财务制度与标准化体系、预算与管理会计体系、考评管理体系、统一的财务核算和资金结算体系以及财务信息化体系在内的五大财务体系，为企业在香港成功上市奠定了坚实基础。

“我们的财务管控模式，是集团化管理模式，因为组织形式和业务形式决定财务形式，业务实行事业部制，财务就随之建立了三级财务制度。”吴景水介绍说，集团的财务是一级财务，各个事业部是二级财务，事业部下属的全资子公司，就是三级财务。蒙牛在建立之初只有一两个事业部的时候，就已经按照这个模式来执行了。“很成功，也比较成熟。”吴景水说。

数据显示，1999年成立的蒙牛，用了短短8年时间就从中国乳业第1116位跃居为第1位，除了管理层的运筹帷幄以及全体员工的共同努力外，这也与科学的财务管理模式分不开。

资金管理现金为王

吴景水可谓亲历了蒙牛发展的全过程。蒙牛是在1999年8月成立的，而吴景水则是在同年11月份加入蒙牛。吴景水最早在液态奶事业部担任财务部总经理；7年之后，调到集团总部，担任内蒙古蒙牛CFO之职，2010年兼任中国蒙牛CFO。

“大型企业在对资金进行管理时，*9要关注的就是现金流。现金是企业的血液，血液没有了，企业就生存不下去了！”吴景水说，目前蒙牛的现金管理平台，在企业的资金管理中起了极大的作用。“不论是集团还是各个事业部的现金，全部集中到这个平台上。整体资金实时集中，但每天都会根据各事业部的业务量留出一部分，以作应急之用。这样大大降低了资金的成本，减少了资金沉淀。”这样还可以“集中优势兵力”，增加投资回报。

吴景水说，蒙牛在2004年上市之后，就开始尝试运营这一现金平台。当初开始这项业务时，他们找到中国农业银行，而当时农行根本没有这项业务！“在当时，经常是我们推动银行去做一些业务。”吴景水笑了起来，“现在我们也在逐步完善这个平台，一开始只有农行一个平台，后来各个经销商或合作伙伴开通的银行账户不同，一个现金平台不足以满足需求，于是又开通使用了建行、中行等资金平台，现在我们又引入了一个跨银行现金管理平台软件，通过一个平台的管理，实现了我们整个集团的结算业务跨行统一管理的目标。”

多渠道融资

CFO的筹资融资能力，对企业的发展无疑起着至关重要的作用。

在蒙牛现在的制度下，每年年初，财务部门都要做全年的资金管理规划，这相当于大预算中的小预算。这个规划要求各本部、事业部每年都编制年度现金收支计划，包括票据融资和银行贷款等计划，计划内融资在集团的指导下组织实施，超出计划部分必须要通过集团来批准，这样，全集团的融资就可以控制起来。

至于融资的渠道，吴景水告诉记者，除了股市、银行贷款之外，票据融资等占了相当一部分。“其实我们的现金流充足，银行贷款一般就是两到三个亿，保持联系而已。”吴景水说，蒙牛的票据融资数量比较大，如商业承兑票、银行承兑汇票等，这笔往来数额每年达到几十个亿。

“可能一些人会问，票据融资常常是用来缓解某些部门的资金短缺，但像蒙牛这样现金充足的企业，为何也要采用票据融资？其实，采用了票据融资，可以大大提高资金的使用效率。”吴景水举例说，比如蒙牛购买白糖，可以采用付现金的方式，也可以采用承兑汇票的方式，“这样就可以解决供应商或者合作伙伴的应付账款问题，而短期结余的现金，就可以投入到其他地方，比如做一些低风险收益较好的短期投资项目等，以取得更多的收获。”蒙牛2009年年报显示，主营业务收入完成157亿元，净利润实现12．2亿元，较上年相比都有较大幅度增长。与此同时，蒙牛的营业成本却在逐步下降。2009年三项费用（销售费用、行政费用、其他费用）总计56.3亿元，同比减少2.96亿元，降幅为5％；三项费用占营收比例为21.9％，同比降低2.9个百分点，在同业中是最低的。

三项费用的显著下降，充分证明了蒙牛在管理创新方面取得的突出成绩。吴景水谦虚地说：“这是包括财务投资本部在内的各个事业部共同努力的结果。”

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